Компании пребывают в неведении

Управление персоналом до сих пор строится на предпосылке, что большинство, а то и все люди, работающие на компанию, — ее сотрудники. Однако, как мы видим, это не так. Некоторые сотрудники — временные, а другие — сотрудники организаций-аутсорсеров, управляющих, к примеру, компьютерными системами или call-центром компании. Еще одну группу образуют сотрудники, рано вышедшие на пенсию, но продолжающие работать в компании на особых условиях. При подобной раздробленности сложно увидеть организацию в ее целом.

Агентства по временному трудоустройству считают своим товаром производительность — поскольку вместо организации выполняют работу, связанную с контролем. Трудно только увидеть, как они доставляют этот товар. Производительность людей, которую они поставляют клиенту, зависит не только от того, как и где они работают, но и оттого, кто управляет ими и стимулирует их. Агентства по найму временных сотрудников не контролируют две последние сферы. Организации-соработодатели тоже занимаются только официальными сотрудниками клиентской компании, в число которых могут не входить люди, работающие неполный рабочий день или на договорной основе.

Такое отсутствие контроля — настоящая проблема. Любая организация обязана брать на себя ответственность за управление всем персоналом, на эффективность которого она рассчитывает, независимо от форм занятости — временной или частичной и их принадлежности — собственно компании, ее аутсорсерам, поставщикам или дистрибьюторам.

Правда, есть признаки того, что мы уже двигаемся в этом направлении. Европейский производитель потребительских товаров с филиалами в разных странах планирует передать ответственную функцию управления персоналом отдельной корпорации, которая может выступать в качестве РЕО для материнской компании и ее сотрудников во всем мире. Эта РЕО может взять на себя ответственность за трудовые отношения с людьми, которые не являются традиционными сотрудниками компании. В результате такая РЕО внутри компании сможет выступить в качестве соработодателя для тех, кто работает для международных поставщиков и дистрибьюторов, а также для более 200 совместных предприятий и объединений.

Источник конкурентного преимущества

Сегодня для организаций гораздо важнее, чем, скажем, пятьдесят лет назад, уделять пристальное внимание здоровью и благополучию всех своих сотрудников. Труд, связанный со знаниями, качественно отличается от менее квалифицированного. Не секрет, что интеллектуальные работники составляют меньшинство от общих трудовых ресурсов, и вряд ли когда-либо это соотношение изменится. Однако именно они создают благосостояние и рабочие места. Более того, успех, и даже выживание, любого бизнеса на-прямую зависит от эффективности работников знаний. И поскольку по законам статистики «лучшими людьми» в организации могут быть лишь единицы, единственный способ достичь успеха в экономике и обществе, основанных на знании, — добиться максимальной отдачи от этих людей. То есть повысить производительность интеллектуальных работников. Остается «всего лишь» заставить обычных людей делать необычные вещи.

Традиционную рабочую силу делала производительной именно система — будь то принципы повышения производительности труда Фредерика Тейлора, конвейер Генри Форда или «всеобщее управление качеством» Эдвардса Де-минга. Система воплощает знание. Система производительна, поскольку позволяет отдельным работникам выполнять свои функции без особых знаний или навыков. На самом деле высококвалифицированный рабочий на конвейере или в мастерских, организованных по принципу всеобщего управления качеством, может представлять угрозу для коллег и для всей системы. В организации, основанной на знаниях, напротив, именно эффективность работы отдельного сотрудника обеспечивает успех всей системы. Другими словами, традиционный работник обслуживает систему; однако для интеллектуальных работников справедливо обратное: система должна обслуживать работника.

На примере множества организаций, основанных на знаниях, можно показать, о чем идет речь. Университет становится одним из лучших когда для работы привлекают выдающихся преподавателей и ученых и создают им условия для достижения выдающихся результатов в преподавании и исследованиях Тот же принцип применим и к оперному театру. Бизнес, основанный на знаниях, более всего напоминает симфонический оркестр, в котором тридцать различных музыкантов слаженно играют одну партитуру. Хороший оркестр — не тот, где играют великие музыканты, а тот, в котором профессиональные музыканты наиболее полно реализуют свой потенциал. Когда в годами никого не интересовавший оркестр приходит новый дирижер, чтобы вдохнуть в него новую жизнь, как правило, он не может уволить кого-то, кроме нескольких самых бездарных и отыгравших свое музыкантов. Не может он и набрать новый коллектив. Его задача — сделать эффективным тот состав, который он унаследовал. Успешный дирижер достигает этого с помощью индивидуальной работы с оркестрантами и с инструментальными группами. Дирижер и его коллектив — это две составляющие, которые заданы изначально, состав музыкантов остается практически неизменным. Таким образом, успех зависит от способности дирижера работать с людьми.

Трудно переоценить значение производительности умственного труда. Важнейшая характеристика интеллектуальных работников состоит в том, что это не просто трудовые ресурсы, а капитал любой компании. А решающий фактор производительности капитала не в затратах. Не столь важно и количество вложенного капитала — иначе Советский Союз легко мог стать ведущей мировой державой. Главное — капиталоотдача. Советская экономика рухнула во многом из-за того, что производительность капитала была чрезвычайно низкой. Часто она составляла менее трети от аналогичного показателя в странах рыночной экономики, а иногда и вовсе оказывалась отрицательной — вспомним огромные вложения в сельское хозяйство в годы правления Брежнева. Причина неудач проста: никто не уделял внимания капиталоотдаче. Никто не нес за нее ответственности. И никого не поощряли за рост производительности капитала.

Похожий урок преподает нам и частный сектор в рыночной экономике. В новых отраслях лидерство можно завоевать и сохранить посредством инноваций. Однако в уже сформировавшейся отрасли лидирующую компа-нию почти всегда отличает высокая производительность капитала.

К примеру, в начале XX в. General Electric соперничала с Westinghouse и Siemens в инновационных технологиях и продуктах. Но уже к началу 20-х гг. XX в., после окончания периода стремительного обновления технологий в электромеханике, General Electric сосредоточилась на производительности капитала. Компания значительно обогнала своих соперников и сохраняет лидерство до настоящего времени. Подобным образом популярность компании Sears в 1920-1960-х гг. отнюдь не была основана на широком ассортименте товаров или грамотной ценовой политике — конкуренты компании, такие как Montgomery Ward, ничуть не уступали ей в этом. Sears сумела занять доминирующую позицию именно потому, что ей, как никому другому, удалось заставить доллар работать на себя и в итоге получить вдвое больше прибыли по сравнению с другими компаниями-конкурентами. Точно так же и в бизнесе, основанном на знаниях, необходимо фокусироваться на производительности капитала — т.е. на производительности интеллектуального работника.

Свободные руководители

Агентства по найму временных сотрудников, а тем более РЕО позволяют менеджерам фокусироваться прежде всего на коммерческой деятельности, а не на соблюдении законодательных требований и бумажной работе, связанной с сотрудниками. Посвящать четверть рабочего времени кадровой документации — действительно бесполезно с точки зрения драгоценных ресурсов компании. Это скучное занятие принижает человека, провоцирует злоупотребления, а единственное, чему оно может научить, — искусству обмана.

Таким образом, у компаний достаточно причин пытаться избавиться от рутины трудовых отношений — либо с помощью их упорядочения внутри компании, либо посредством аутсорсинга этих функций. Однако важно иметь уверенность, что это не приведет к ущербу для отношений с сотрудниками. Высшему руководству необходимо помнить о том, что давно уже известно преуспевающему декану факультета университета или выдающемуся дирижеру симфонического оркестра: ключ к успеху лежит в способности видеть потенциал сотрудников и умении развивать его. Для того чтобы создать выдающийся факультет, необходимо уделять внимание подающим надежды молодым ученым и преподавателям. Для того чтобы оркестр достиг мирового масштаба, нужно снова и снова репетировать один и тот же отрывок из симфонии до тех пор, пока первый кларнет не заиграет так, как это слышит дирижер. По такому же принципу строится и успех руководителя исследовательской лаборатории на производстве.

Аналогично лидеры компаний, основанных на знаниях, должны уделять время перспективным профессионалам: стараться лучше узнать их и дать им возможность узнать себя; наставлять их и прислушиваться к ним; поручать им сложные задачи и поддерживать их. Даже если эти люди не входят официально в штат организации, тем не менее они являются капитальным ресурсом компании и играют важнейшую роль в ее эффективности. Административные задачи, связанные с трудовыми отношениями, могут и должны быть приведены в систему, а это означает, что они могут и, вероятно, должны стать обезличенными. Однако, если этими вопросами занимаются внешние организации, руководству компании необходимо поддерживать тесное сотрудничество с ними прежде всего в вопросах профессионального развития, мотивации, удовлетворенности работой, а также производительности интеллектуальных работников, от эффективности которых непосредственно зависят результаты компании.

Современные организации появились после промышленной революции. Первыми были хлопкопрядильная фабрика и железная дорога. При всей их прогрессивности они основывались на ручном труде, как любой труд прежнего времени — будь то фермерство, производственный труд страхование жизни или ведение финансовой документации. Такая ситуация наблюдалась около 50-60 лет назад даже в самых экономически развитых странах мира. Поэтому появление работы, основанной на знаниях, и интеллектуального работника знаменательно не менее (а возможно, и более), чем переход к механизированной экономике прошлых времен. Не говоря уже о том, что интеллектуальный работник стал главным источником капитала в обществе и экономике знаний.

Этот сдвиг потребует не просто создания новых программ и практических методик. Он приведет к созданию принципиально новой системы оценок, новых ценностей и задач, новых целей и принципов. Наверняка на их разработку уйдет немало лет. Тем не менее в настоящее время уже есть немало успешных организаций, основанных на знаниях, подсказывающих нам, какой должна быть исходная предпосылка управления персоналом в современной компании: возможно, люди — это бремя ответственности, но и надежда вся на них.